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管理職はつらすぎて無理!日本の管理職を悩ませる「4つの罠」と管理職にならないで「年収アップ」する方法

管理職はつらすぎて無理!日本の管理職を悩ませる「4つの罠」 がんばらない生き方
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ども。さん太(@PonkotsuSanta)です。

ビジネスパーソンであれば、多くの人が「出世」、つまり管理職を目指すことを目標の一つに掲げていると思います。

しかし、昔と違って「管理職を目指す」ことは、現代ではリターンよりリスクが大きい選択であることを前記事で解説しました。

会社で「管理職」を目指すのが「リスク」でしかない現実について
日本の「管理職」には数々の「リスク」が待ち受けています。戦略的に「管理職」リスクを回避して正しくキャリアアップする方法について書いています。

そのツラさゆえに「管理職になりたくない」若手も多いと思いますが、これは割と日本特有の問題で、海外では「管理職を目指す」のは当たり前だったりします。

なぜ日本の管理職はこんなにも「割に合わない」のでしょうか?

日本の管理職を悩ませる「4つの罠」について解説します。

【本記事はこんな疑問にお答えします】
・いつも遅くまで残っている上司。なぜそんなに忙しいの?
・生産性の高い管理職と「なんちゃって」管理職の決定的な違いとは?
・会社の先輩や上司の仕事に魅力を感じない。出世は目指さないほうが良い?
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日本の生産性が上がらないのは「管理職」の役割にある

いまさら強調するまでもないですが、日本の生産性の低さは先進国G7の中でダントツの「最下位」です。

先週、公益財団法人・日本生産性本部が、日本の2017年の労働生産性が主要先進7ヵ国(G7)で最下位だったと発表した。
 このワースト記録は、なんと47年連続。東京オリンピックまでこんな調子が続けば、「50年間、生産性を上げることができなかった先進国」という、誇らしくない世界タイトルを獲得してしまうのだ。

日本は地理的にも文化的にも他国から距離があるため、様々な分野で「ガラパゴス化」と呼ばれるような「他国では通用しない独自基準やルール」が存在します。

日本の管理職の役割や立ち位置も、世界的な基準からは離れた独特のものだと感じます。

例えば、アメリカの管理職は、専門知識が深く、その部門の中でもっとも詳しい「スペシャリスト」であることが求められます。

一方、日本の管理職は、現場もこなしつつ数字をまとめ、チームを統率することを求められます。

そして、その部署でしばらく仕事すると突然、他部門に異動させられることも少なくありません。

これでは、どうしても知識は広く浅くなり「専門性」が磨きにくくなります。

また、専門性がなく、自社でしか役に立たないローカルルールに順応すると、いざというとき転職できず人生が「詰む」可能性もあります。

こうならないために、まだ管理職ではない人も、これから待ち受ける「管理職の罠」と、真に生産性の高い仕事をめざす方法を知っておく必要があります。

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【悲報】日本の管理職を悩ませる「4つの罠」


管理職になる人の能力は、基本的に一般平均より高いはずで、私の周りをみてもその通りだと感じます。

朝早くから仕事を始めて、社会情勢や業界の情報も抜かりなくチェックし、実務もしっかりこなせる人ばかり。

しかし、本人の能力が高くても、日本独特の考え方や慣習のせいで、今ひとつチームが上手く機能せずに、全体の生産性が伸び悩むことも多々あります。

そんな、管理職を悩ませる日本独特の「罠」について考察します。

  1. 日本の管理職は「プレイングマネージャー」を求められる
  2. 適切な人事権・裁量権が与えられずやりがいを感じづらい
  3. 「マルチプレイヤー」を求められ次々に転部・転勤させられる
  4. 給料の伸び幅が少ない

日本の管理職は「プレイングマネージャー」を求められる

日本の管理職は「マネジメント」と同時に現場の実務もこなす「プレイングマネージャー」スタイルを会社から要求されることが多いです。

特に非正規雇用の増加や転職が珍しくない昨今では、急な退職による人員不足が起こりがち。

またせっかく育てた部下が辞めることによって業務が回らなくなるところを、管理職が穴埋めしなくてはなりません。

そうなると、本来は管理職の仕事ではない実務や雑務までこなさなければならない機会が多くなります。

これでは、いくら管理職本人の能力が高くても、本来伸ばすべきマネジメント能力が育ちません。

そして結果的に「なんちゃって管理職」にならざるを得ないのが伸び悩む会社で起こっている実情です。

適切な人事権・裁量権が与えられずやりがいを感じづらい

本来、管理職の魅力の一つは、部課のトップになることで大きな裁量権を与えられ、自分の采配でビジネスを大きく動かせることです。

しかし、実際はまだ旧来のトップダウン方式が多く残っており「お上(経営層)のご機嫌を伺わないと仕事ができない」管理職が多いが実態ではないでしょうか。

適切な権限移譲ができないと、部課の実態に即した人員を揃えられなかったり、外注化、設備システム導入が遅れ、生産性が上がりません。

結果、管理職が「プレイングマネージャー」化する要因になっています。

また、管理職の権限が少ないということは、実務担当者の権限も弱いということ。

これでは、意欲がある若手が入社しても、リスクをとった挑戦ができず、自分で考える習慣が身につきません。

最終的に、会社の根幹である「人財」が育たず、社長や経営層の失策から、ガラガラと崩れ落ちる弱い組織になっていきます。

「マルチプレイヤー」を求められ次々に転部・転勤させられる

管理職の「専門性」が育たない要因の一つに適正を顧みない無理な転部・転勤が挙げられます。

転部先でマネジメントに集中できればまだ良いのですが、結局そこでも「プレイングマネージャー」を求められるので、キャリアがうまく蓄積されていきません。

実務者としても管理職としても「どっちつかず」な部課長が多いのも、こうした仕組みの弊害の現れだと考えられます。

例外として、優良企業として知られる「未来工業」は、畑違いの部署への転部・転勤が多いにもかかわらず、それをうまく活用して「人財」育成を行っているそうです。

しかし、未来工業で徹底しているのは、「実務は実務者にまかせ、管理職はサポートに徹する」という姿勢。

一般職と管理職とを適切に役割分担することで、管理職に負荷がかかりすぎないようにしているようです。

給料の伸び幅が少ない

サラリーマンにとって、その会社で「ずっと仕事を続ける」モチベーションは、給料によるところが多いのではないでしょうか。

どんなに仕事が好きでも、給料の伸びが良くないと「この先家族を守っていけるのだろうか?」と不安になりますよね。

管理職、つまり課長以上へ昇格すると基本給などは増額しますが、反対に今まで受け取れていた残業代などはカットされてしまうケースが多いようです。

そのため、昇格したのに「給料が伸びない」、あるいは「減ってしまった」ということが往々にして発生しています。

しかし、実は「労働基準法」において、残業代が支給されない対象は「管理監督者」に限られています。

この「管理監督者」という定義は結構厳しく、単純に課長、部長といった「役職者=管理職ではない」ことに注意が必要です。

管理監督者に該当するのは、これから説明するとても厳しい要件を満たした場合だけです。
①経営に関する決定に参画し、採用・昇給等の労務管理に関して指揮監督の権限があることが必要です。
次に、②労働時間について裁量権があることが必要です。つまり、自分の出勤時刻や退勤時刻を、自分の裁量で自由に決められることが必要です。
また、③一般の従業員と比べて、管理監督者の地位と権限にふさわしいだけの高額な賃金をもらっていることも必要です。

つまり、企業内で「幹部」として相応の権限と報酬が与えられ、経営陣としての立ち位置が強い従業員だけを、本来「管理監督者」と呼びます。

しかし、従業員の無知をいいことに「管理職になったら残業代はカット」という会社がいまだに存在しているのも事実。

役職がついて責任は増えたのに、見合った権限と給料がもらえない場合、形式だけの「名ばかり管理職」を疑う必要があります。

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生産性の高い「本当の管理職」になる4つの方法


以上のように、日本の慣習などにより管理職は本来の権限と能力を発揮しづらい環境にあるといえます。

しかし、そんな中でも管理職が活躍して組織を活性化させている会社があります。

望む・望まないはあると思いますが、もし「管理職」になった場合、どのように仕事をすれば実績を上げられるのでしょうか。

私が昔から「組織の作り方(チームビルディング)」で参考にしている「未来工業」の例を引き合いにしながら解説します。

  1. 「マネージャー=管理職」という認識は古い。これからは「奉仕職」と心得る
  2. 自身と部署の仕事を棚卸しする
  3. 「オレがいないと回らない」思考は捨て去る
  4. 情報は隠さずオープンにする
【「未来工業株式会社」とは?】
・岐阜県に本社を置く、電気設備・給排水・ガス設備資材等の製造販売を行うメーカー
・「上司から部下への命令禁止」「報連相も禁止」など、ユニークな社風
・「毎日残業ゼロ」「就業時間は7時間15分」「年間休日140日」「年末年始休みは20日」
・平均年収が高く「第1回ホワイト企業大賞」を受賞している

外部リンク:未来工業株式会社

一言でいうと、日本型経営の良さを極めたような会社です。

欧米型成果主義がもてはやされ、日本型経営は批判されがちですが、日本式の良さを徹底的に伸ばすと十分競争力を発揮できる好例。

働き方改革が本格化するずっと昔から「毎日定時帰り」「年間休日140日」「冬休みは20日」などを実施しており、それにも関わらず給料が高いことから、ホワイト企業として注目されています。

組織やチームがうまく機能しない、と悩む中間管理職の方にきっと参考になると思います。

「マネージャー=管理職」という認識は古い。これからは「奉仕職」と心得る

マネージャー=管理職の意味合いで使われることが多いですが、「管理」というと、どうしても部署を仕切って部下を動かすようなイメージを抱きがちです。

そこで先の「未来工業」の創業者・山田昭男氏は「奉仕職」と呼んではどうかと提案されています。

学生時代の部活の「マネージャー」のように、選手たち(スペシャリスト)がそれぞれの能力をフルに発揮できるサポートに徹するべきということです。

そう意識を切り替えると「どうやって部下を動かすか」という考えから「どうやったらやる気を出して気持ちよく仕事をしてもらえるか」という考えに変わっていけます。

すると部下に対する接し方も「任せて、失敗させて、成長を見守る」という、子育てのような感覚に変わっていくのです。

さん太
さん太
私の所属するチームでも、フラットな人間関係で上司であっても遠慮なく意見ができる雰囲気を大事にしています

自身と部署の仕事を棚卸しする

管理職に昇格すると、今までの実務担当者とは仕事の「役割」が変わってきます。

野球でも、選手とコーチ、監督とは果たすべき役割が違いますよね。

そのため、自身のレベルアップとともに、今まで自分が担当してきた実務レベルの仕事は、部下・後輩に譲っていく必要があります。

そのためには自分と部署の仕事を棚卸しすることが必要不可欠。

部署の仕事は主に下記のような「A」~「D」のレベル分けで判定ができます。

A判定:重要な意思決定、部下のサポートなど
B判定:難易度・重要度の高い実務
C判定:付加価値は低いがやらなければならないルーチンワーク
D判定:本来やらなくても良い作業など

これらのうち、管理職が本来時間を割くべき仕事は「A判定」のものですが、そのためにB~D判定の仕事を整理する必要があります。

B判定:2番手、3番手の部下に権限をゆずり任せてみる。必要に応じてサポート
C判定:自動化・省力化のために、マニュアルやフォーマット、システム化する
D判定:このレベルの作業は徹底的に切る。勇気をもって切るのが管理職の仕事

部下への仕事の権限移譲や、今までやってきた仕組みや慣習を壊して行くのは勇気がいりますが、これをしていかないと自分も部下も成長しません。

先述の未来工業では、「まずやってみて、ダメだったら元に戻せばいい」「同じ失敗は2度してはいけないが、違う失敗なら100回してもいい」という考えを社内に行き渡らせ、業務改善を日々し続けているそうです。

「オレがいないと回らない」思考は捨て去る

毎日遅くまで残業していたり、休日出勤や有給も使えない管理職は「自分がいないと部署が回らない」という考え方が頭のどこかにあります。

しかし皮肉にも、管理職が「頑張れば頑張るほど」部下は自分たちが信頼されていないと受け取り「指示待ち」になっていきます。

管理職も人間ですから、不慮の事態で休まざるを得ないこともあり、そんなときトップが欠けて慌てる組織は「弱い」のです。

また、管理職は勤続年数が長く、転部・転勤も多いもの。

それまでに自分の代わりとして、時代劇・水戸黄門で言う「助さん・格さん」のような2番手、3番手のリーダーが育たなければなりません。

これから残される部下のためにも「自分がいなくなっても回る組織」を構築する意識が大切です。

情報は隠さずオープンにする

部下を信頼する意識表明のひとつとして「情報は隠さずオープンにする」ことも重要です。

管理職は幹部社員としてさまざまなミーティングに出席し、部内でも情報が集まる「ハブ(中核)」としての役割があります。

しかし、特に男性管理職は雑談が苦手なのか、情報をうまく部署内で共有できない方が私の周りでも多くいます。

的確な情報共有がないと、部下の方も「自分たちは信用されていないのでは?」という不信感がつのり、上司・部下の心理的な壁はますます大きく開いていきます。

反対に、ささいな情報でも面倒くさがらず共有すれば、それだけで部内の信頼を得ることができるのです。

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あえて上を目指さない「管理職にならない生き方」もアリ!

以上、生産性の高い「本当の管理職」になる4つの方法について述べましたが、日本の管理職は「多くを求められ辛すぎる」割に給料や決裁権が与えられないという側面もあります。

また、管理職は「幹部からの支持・通達」と「部下からの不満・突き上げ」という板挟みにも耐えなければなりません。

さん太
さん太
管理職になるにはある程度の「鈍感力」が必須。HSP(非常に繊細なタイプの人)にはそもそも「無理ゲー」です

そのため、同期や先輩と出世競争をして上を目指すのではなく、担当業務に専念できる主任・係長クラスで落ち着いて、「副業や投資」で収入アップするというのも一つの手です。

管理職にならなくても「100万円単位」で年収アップする方法

上を目指さずに「収入アップ」する場合、「副業」か「投資」はマストです。

ただし、副業容認の会社はまだ全体の3割程度しかなく「禁止」されている会社もあるのである程度「副業バレ」のリスクがあります。

さん太
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そこでおすすめしたいのが「投資」です

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管理職にならない生き方とは?望まない昇格を回避する方法

現場の仕事が楽しくて頑張っていたら、ある日突然の昇格人事で管理職に……

自分には管理職は向いてないし、「管理職にならない生き方をしたい」と望む方も一定層はいると思います。

また「管理職になったら残業代が出ない」という会社の場合、残業代カットのために役職をつける、なんて会社もいまだにあります。

「管理職にならない生き方」を目指すのは簡単で、「目立たないようにする」だけでOK。

公平な人事評価システムを持たない会社では「目立って上司に気に入られた」人が上に行く「昔ながら」の慣習が残っているところも多いでしょう。

・上司との飲み会には付き合わない
・上司の頼みを適度に断り「扱いづらい」印象を与える
・こまめに定時退社や有給を使う

……など、忠誠心のなさげな態度で上司と接していれば、望まない昇格は避けられます。

また、人事評価システムの整った会社なら、管理職になるための資格や社内テストがありますので、これらを「あえて受験しない・落ちる」という方法でも回避できます。

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【まとめ】管理職は「がんばらない」くらいがちょうどいい


以上、日本の管理職がつらすぎる理由、管理職を悩む「罠」について紹介しました。

【本記事のまとめ】
・日本の管理職は責任に対する権限と給料の割り当てが低い
・管理職=残業代が出ないわけではない。報酬が業務の実態に見合っているか確認を
・管理職の仕事は「部下のやる気と能力を100%以上に引き出す」こと

もう一度、未来工業の例を出すと、創業社長の山田昭男氏の名言で「管理職は頑張りすぎるな」という言葉があります。

部下を育てようなんておこがましい、管理職の仕事は「部下のやる気と能力を100%以上に引き出すこと」だと山田氏は一貫して唱えていました。

自分がいくら能力が高く頑張ったとしても、一人の力には限界があります。

小さな力で大きな成果を上げるためには、組織全体の力を最大化しなければなりません。

働き方改革や、コロナウイルスの流行をきっかけに、これから「働き方」はどんどん変化し改善していくと思います。

それと同時に私たちの「意識」もアップデートが必要です。

さん太
さん太
「管理職は奉仕職」を胸に刻んで「人が育つ」職場環境づくりを心がけたいものです
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